我們知道許多人是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，但是我們中大多數(shù)人需要不斷學(xué)習(xí)或是更新我們的管理技能。鼓舞人心的是在我們的指導(dǎo)下有大約一半的經(jīng)理能夠改變，同時(shí)成為具有很好表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。以下的策略將同樣能夠幫助你。這些策略將開拓新的途徑去吸引員工和打造一個(gè)忠誠的客戶軍團(tuán)。

　　日復(fù)一日，你的行動(dòng)創(chuàng)造著你所工作的環(huán)境。這并不意味著你需要突然一下子就將所有的策略都付諸行動(dòng)。將這些戰(zhàn)略愿景適用到組織的產(chǎn)品或服務(wù)中去，會(huì)有利于領(lǐng)導(dǎo)者和其團(tuán)隊(duì)。

　　1、建立個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力愿景。如果你希望你的團(tuán)隊(duì)成員跟隨你，你就需要清楚地知道你是誰和你代表什么。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力愿景非常重要。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力愿景，與你公司或你部門的愿景毫不相關(guān)，只是一個(gè)你希望別人如何看待你的清晰的畫面。比如說：“我是一個(gè)真正為成員們做貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)心他們每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)者。我還是一個(gè)有著強(qiáng)烈榮譽(yù)感、充滿激情的、能推動(dòng)事情發(fā)展，同時(shí)在需要時(shí)能承擔(dān)責(zé)任的人。我熱愛我所做的工作并創(chuàng)造一個(gè)讓人們感覺愉快的工作氛圍。

　　以下幾點(diǎn)能幫助你建立個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力愿景：

　　　　●專注于那些你的追隨者認(rèn)可你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的方面。

　　　　●寫下所你希望的，而不是你不希望的。

　　　　●讓你每天的決定和行動(dòng)都支持你的愿景。

　　　　●不要分享你的愿景，除非你已經(jīng)實(shí)踐了一年你所倡導(dǎo)的。

　　發(fā)展個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力愿景可能讓人心生畏懼，所以要用該方法讓流程更容易。想象你正在光榮退休的晚會(huì)上，得到了超過一百人的祝福，其中有你的上司，朋友，員工和客戶。有幾位客人要在樂隊(duì)的臺子上說上幾句這些年你在他們心目中是怎樣的老板和你的為人。想象一下你有一個(gè)輝煌的職業(yè)生涯。你將希望你的上司如何評價(jià)你？你的朋友，員工和客戶呢？你希望他們提及你哪些品質(zhì)呢？對于公司以及與你一起工作的每一個(gè)人你又做出了什么樣重要的貢獻(xiàn)呢？

　　現(xiàn)在，創(chuàng)建你的個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力愿景，最好的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力愿景都是具體并且非常容易被記住的，同時(shí)能夠喚起激情和承諾的。

　　2、確立和傳達(dá)清晰的角色和責(zé)任。當(dāng)角色和責(zé)任不夠清晰，就沒有可能問責(zé)。有的人喜歡在一些責(zé)任模糊的組織中工作，因?yàn)樗麄兛偰転槟承┤吮憩F(xiàn)不佳找到借口。

　　一些經(jīng)理讓許多人去做同一件事情而引起混亂。另外一些經(jīng)理要員工們?nèi)プ鲆恍﹤鹘y(tǒng)上由公司其他部門負(fù)責(zé)的工作。這樣會(huì)造成誤解同時(shí)容易讓員工逃避責(zé)任。

　　好的員工不喜歡為那些對他們期望不明確的組織工作。這有助于解釋為什么最好的組織中有85%的員工覺得他們的職責(zé)有著明確的規(guī)定，同時(shí)有超過93%的員工說他們了解組織的績效標(biāo)準(zhǔn)和績效測量。

　　3、了解員工的需要和目標(biāo)。如果你希望更好地激勵(lì)員工，就要了解他們的個(gè)性和專業(yè)需要和目標(biāo)。大多數(shù)經(jīng)理都專注在告訴員工他們需要怎么做，做什么，而很少有時(shí)間去了解員工的需要。所以以下七個(gè)問題可以幫助你來了解你的員工：

　　　�。�1）你曾經(jīng)遇到的最好的老板？

　　　�。�2）你曾經(jīng)遇到的最差的老板？

　　　　（3）為什么你會(huì)辭去工作？

　　　�。�4）你工作的哪些部分會(huì)降低你的生產(chǎn)力？

　　　　（5）哪些是因?yàn)槲叶�降低了別人的生產(chǎn)力？

　　　�。�6）你工作的什么方面激發(fā)、挑戰(zhàn)或是激勵(lì)了你，或是讓你感覺到有成就感？

　　　�。�7）我能做些什么讓你更好的完成目標(biāo)？

　　盡管這些問題很花時(shí)間，如果真正有興趣去傾聽答案，參與的員工會(huì)更加有生產(chǎn)力，會(huì)愿意長時(shí)間跟隨你，也更愿意去做那些能讓你成為領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也讓組織成功的事情。

　　4、專注目標(biāo)，不要責(zé)備。為了鼓勵(lì)有創(chuàng)造性地解決問題，當(dāng)問題確定的時(shí)候，需要抵|制追究責(zé)任的誘惑。責(zé)備他人會(huì)破壞氣氛，人們會(huì)為他們的行為去辯護(hù)，反過來，就限制了他們在處理問題時(shí)的創(chuàng)造力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)力。任何時(shí)候一個(gè)組織或是部門強(qiáng)調(diào)“追究責(zé)任”，人們就會(huì)關(guān)注在掩蓋他們的責(zé)任上。揭露和解決問題通常會(huì)花費(fèi)很長時(shí)間。破壞卓越工作環(huán)境的組織和經(jīng)理們對于追究責(zé)任會(huì)問以下兩個(gè)問題，“問題出在哪兒？”和“誰是罪魁禍?zhǔn)祝俊?/P>

　　更有建設(shè)性地關(guān)注于未來的談話應(yīng)該問接下來的兩個(gè)問題：“我們想達(dá)到什么目標(biāo)？”和“我們?nèi)绾芜_(dá)到？”參與的員工會(huì)回應(yīng)地問第三個(gè)問題：“需要我做什么？”

　　如果你曾參加過這樣的會(huì)議，會(huì)議內(nèi)容變成了抱怨某事或人，那么你知道那些抱怨聽上去像什么。當(dāng)討論關(guān)注在是誰的錯(cuò)誤上時(shí)，會(huì)議就達(dá)不成任何決議。如果有某人或事會(huì)被追責(zé)，其實(shí)沒有人會(huì)真需要負(fù)責(zé)，除非所說的某人或某事是“確定的”。

　　投入100%的精力關(guān)注于你想要得到的結(jié)果，同時(shí)制定一個(gè)計(jì)劃去達(dá)到這個(gè)結(jié)果，關(guān)鍵是要承擔(dān)必要的責(zé)任去推動(dòng)事情的發(fā)展。熱衷于追責(zé)只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，降低生產(chǎn)力，同時(shí)有可能會(huì)因?yàn)槟切┥�產(chǎn)力的降低而造成負(fù)面的財(cái)務(wù)影響。

5、創(chuàng)新和超越你的競爭者。在2006年，波士頓顧問集團(tuán)分析了頂尖的25家最具創(chuàng)新公司看是否他們更能盈利。這個(gè)研究，由商業(yè)周刊雜志利用從標(biāo)準(zhǔn)普爾的數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)來分析，證明了一個(gè)有創(chuàng)新口碑的組織是值得投資的。從1995年以來，比較標(biāo)準(zhǔn)普爾國際1200家公司中等企業(yè)0.4%的增長率，創(chuàng)新者們能達(dá)到每年3.4%的利潤增長。在同時(shí)期，這些創(chuàng)新公司平均年度股票收益是14.3%，相比標(biāo)準(zhǔn)普爾的1200家公司要高出3個(gè)百分點(diǎn)。

　　成功的關(guān)鍵是給那些具備有過人的創(chuàng)新潛質(zhì)的人配備創(chuàng)新導(dǎo)師，同時(shí)給這些人足夠的機(jī)會(huì)去鍛煉。員工喜歡為那些致力于不斷提高優(yōu)秀項(xiàng)目的組織工作。3M開創(chuàng)了他的卡爾頓學(xué)會(huì)，這個(gè)組織由作為公司顧問的非常成功的創(chuàng)新者們組成。寶潔公司開始了“聯(lián)接+發(fā)展計(jì)劃”，這個(gè)計(jì)劃是為鼓勵(lì)“開放創(chuàng)新”而設(shè)計(jì)的。在公司創(chuàng)始之初蘋果電腦成立了它的蘋果研究員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以致力于創(chuàng)新。致力于創(chuàng)新并且讓組織內(nèi)所有成員都明確這一承諾才會(huì)有意外的創(chuàng)新，如白蘭地，X光，盤尼西林，薯片，和微波爐。

　　其中一個(gè)最成功的創(chuàng)新企業(yè)的例子就是網(wǎng)飛公司，網(wǎng)上郵購DVD出租的公司，在1999年，網(wǎng)飛發(fā)現(xiàn)通過在線訂|購DVD（沒有到期日或是滯納金）比開車到布洛克巴斯特公司或是好萊塢影片公司去租要方便很多。

　　然后是索尼，直到公司保證音樂版權(quán)可以合法下|載之前都在猶豫是否投放電子音樂播放器。蘋果，有著不同的目標(biāo)，專注于創(chuàng)造能迅速下|載的科技，店鋪，和數(shù)字音樂的播放。結(jié)果是：IPod創(chuàng)造了歷史。

　　6、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的想法和建議。許多經(jīng)理相信他們鼓勵(lì)員工提出想法，意見和建議能幫助公司提高。有些員工工作很投入，有些員工只是來了，做了他們的工作，然后離開。

　　后者每天都來工作，并且需要很長時(shí)間完成工作，從來不去思考。一些發(fā)牢騷的員工們甚至說，“他們沒有付錢讓我來思考�！背�非每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都想著需要做些什么，特別是每個(gè)個(gè)人都能做些什么，來幫助組織提升，否則卓越的工作場所是很難創(chuàng)造出來的。

　　我們調(diào)查的最好的組織不僅僅是鼓勵(lì)員工們提出想法和建議，他們是更加希望員工如此。他們把這些期望設(shè)計(jì)到了績效管理系統(tǒng)里，這樣他們可以獎(jiǎng)勵(lì)那些提出奇思妙想和項(xiàng)目的員工。當(dāng)員工因?yàn)閯?chuàng)新得到獎(jiǎng)勵(lì)，他們會(huì)持續(xù)去創(chuàng)新。

　　鼓勵(lì)是了不起的事情。描述期望，然后認(rèn)可和鼓勵(lì)那些達(dá)到期望的員工，會(huì)更加有效果。

　　7、尊重和珍惜過去。不要貶低或是詆毀你的團(tuán)隊(duì)、你的組織或是你的員工過去所做的事情。當(dāng)你貶低他們的過去時(shí)，你將破壞和他們的關(guān)系，同時(shí)會(huì)失去他們。比如以下的評論：

　　　　“我們的技術(shù)過時(shí)了。我們要保持在21世紀(jì)領(lǐng)先的水平�！�

　　　　“我們的流程都崩潰了�！�

　　　　“我們員工表現(xiàn)差就是因?yàn)樗麄兇_信他們不會(huì)被炒掉�！�

　　　　“我們的員工不想改變�！�

　　　　“我們完全不了解我們客戶的需求�！�

　　還有一個(gè)非常重要的原因不要貶低你的組織或你部門的過去。有一件足夠好且已經(jīng)發(fā)生的事情就是他們讓你加入了團(tuán)隊(duì)。最好的策略就是尊重過去，同時(shí)傳達(dá)你的目標(biāo)和舉措，而這個(gè)目標(biāo)和舉措會(huì)讓未來更好。這也幫助你承認(rèn)你有所不知道的答案，需要他們的幫助一起來尋求答案。

　　在你貶低公司歷史的時(shí)候，總會(huì)有些員工這么想：“我比你來這兒早，我也一定比你呆的時(shí)間長�！焙芏鄷r(shí)候，員工會(huì)精心策劃去趕走正在拯救組織的經(jīng)理。怎么會(huì)這樣呢？

　　如果你貶低過去，你就摧毀了人們的自尊心。人們會(huì)為了他們的尊嚴(yán)和自尊而抗?fàn)�。尊重和感恩過去所發(fā)生的，并且計(jì)劃朝著將來更好的發(fā)展，建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作和培養(yǎng)一個(gè)積極的員工來幫助，而不是破壞，這樣才能成就一位新的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　8、迅速解決矛盾。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間或是兩個(gè)部門之間意見不合，如果矛盾能迅速解決，會(huì)是很好的事情。如果矛盾始終沒有辦法解決，就會(huì)浪費(fèi)許多的時(shí)間，因?yàn)槿藗兊木�力都關(guān)注于細(xì)小的且對組織沒有任何貢獻(xiàn)的事情上。

　　當(dāng)組織評估顯示有沒有解決的矛盾，激化矛盾就像看一個(gè)聯(lián)盟內(nèi)互相競爭一樣，沒有真正的贏家，在這場爭斗中，唯一的贏家就是你的競爭者。

　　為了快速解決矛盾，你會(huì)發(fā)現(xiàn)以下可能有幫助：

　　　　●加強(qiáng)溝通。矛盾產(chǎn)生后，許多人情愿回避和避而不談。第一步就是盡快召開一個(gè)會(huì)議。

　　　　●面對面。有的人會(huì)走遍整個(gè)辦公室來抱怨坐在他隔壁的人，或是，發(fā)一封讓人很不愉快的電子郵件。解決這樣的沖突，面對面會(huì)更好些。

　　　　●利用公司的愿景作為指示牌。當(dāng)有矛盾時(shí)，不要迷失公司的愿景。它將作為一個(gè)指南針來明確你們對問題的討論和可能的解決方案。保持開放式討論和考慮多種選擇。

　　　　●對行動(dòng)達(dá)成一致。在討論完后非常重要的就是對下一步的行動(dòng)或步驟要達(dá)成一致意見。

　　　　●跟進(jìn)。在結(jié)束會(huì)議前，安排下一次會(huì)議，討論在第一次會(huì)議后什么是做得好的或是正確的，同時(shí)指出什么是需要改正的。