設計思考是一個與最終用戶產生共鳴的過程，其最重要的設計思考大師是IDEO和斯坦福大學哈索•普拉特納研究所（或稱為設計學校）的創(chuàng)始人大衛(wèi)•凱利，他采用類似的方法進行員工管理。他認為，領導力關乎與員工產生共鳴。

　　他在本次采訪中解釋了為何領導者應尋求理解，而非尋求盲從，為何領導者最好是教練和監(jiān)工，以及為何無法通過PowerPoint演示文稿傳授領導力。

　　設計思考模型如何影響你領導員工的方法？

　　大衛(wèi)•凱利：設計思考的主要宗旨是對你嘗試設計的員工的同理心。領導力完全是同一回事——對委托你幫助的員工的同理心。你一旦了解他們真正看重的東西，事情就會變得簡單，因為你通�？梢越o他們這些東西。你可以向他們提供他們想要的自由或指示。

　　同理心一直沒有被視為一種領導素質，那為什么如此重要？

　　大衛(wèi)•凱利：對我而言，同理心是最重要的。如果希望一起工作的員工有出色的表現，那么真的要好好弄清楚他們看重的是什么。我試著讓員工對自己的創(chuàng)新能力保持信心。為了讓他們擁有這種創(chuàng)造力，領導者必須非常坦率，努力了解他們并使之參與到決策中。

　　老板如何行使權力，處理表現不佳的員工？

　　大衛(wèi)•凱利：采用溫和坦率的方法能夠有效處理這類問題。處理時需要讓其他人共同參與，這樣在處理這個難題時就不只有你個人的觀點，其他人也會熱情地從不同角度參與討論。相比對表現不佳的員工置之不理，你會在處理的過程中收獲更多友誼。在設計學校中，我很久以前就了解到這一點。當時，我的學生向我展示一些東西，我本應批評這些東西。如果嚴厲地批評，他們可能會明白你的意思。但也可以溫和地批評，這樣到最后，學生總會明白我花時間在這件事情上的原因，指出你的問題是一種關懷、一種尊重，而不是有意貶低你。

　　許多這種情況都必須依賴于雇用自覺要做好工作的合適人員。

　　大衛(wèi)•凱利：我不認為心懷恐懼的人可以把事情做得很好。唯一的選擇是讓他們得到內在的激勵。是的，為雇用他們要處理很多事情。你希望真正確定他們想要呆在那里。我很欣賞Zappos的例子，他們?yōu)閱T工提供三個月的帶薪假期。這很聰明。對于不想留在那里的人，你不會希望他留下來。

　　與候選人面談時，您怎么確定他們是否合適？

　　大衛(wèi)•凱利：我想要態(tài)度積極、且有足夠自信表達自己想法的人。他們還要有足夠的自信反對我、說出自己的構思以及描繪自己預想到的未來情況。與此同時，他們還會質疑是否有更好的解決方案以及這些解決方案是否合適。這是自信與質疑之間的平衡，代表了一種好奇、開放的童心，有足夠的熱情談論自己的想法——以及質疑以該構思為基礎是否足夠，而不是以為有了該構思就一勞永逸。

　　您會提出什么樣的問題？

　　大衛(wèi)•凱利：主要是我相信自己的直覺。你有時會運用自己的分析能力，有時也會依賴自己的直覺。當事情真的很重要時，大多數人都會選擇相信自己的理性思維。對于真正重要的事情，例如雇用某個人，我會依賴自己的直覺。我的問題十分直白。我在大多數情況下會問，“為什么？”他們回答后，我再問“為什么？”你真的可以從中了解到很多有關他們的信息。主要是讓他們解釋為什么關心某些事情。

您的一部分任務是教導“創(chuàng)造性信心”。這是什么意思呢，您是怎么做的？

　　大衛(wèi)•凱利：看到學生進來說，“噢，我沒有創(chuàng)造力�！蔽視�覺得很驚奇。我真的認為每個人都有創(chuàng)造力，只是思維上出現了些障礙。我與許多CEO會面時，他們會說，“你很有創(chuàng)造力，我就不是個有創(chuàng)造力的人�！边@不是意味著我有創(chuàng)造力，而他們沒有。我需要幫他們解鎖。最好的解鎖方法是讓他們有信心創(chuàng)造。有時，讓他們能夠勇敢地簡單描述自己的想法；有時，要求他們將自己的戰(zhàn)略計劃可視化。但主要是讓他們有所經歷。創(chuàng)造性信心來自于我們向組織、個人、CEO、學生或者任何人傳授一個方法論。我們將這個方法論稱之為“設計思考”，但它確實是一個創(chuàng)新方法論。雖然這種漸進式方法論有一定局限性，但能讓他們更為安心地步入正軌，開展項目。這時，他們會意識到自己能想出比使用一般方法更多的主意。他們要做的就是記住這個方法論，并不斷改進。

　　領導者如何培養(yǎng)一種支持組織目標的文化，您以前在IDEO時是怎么做的？

　　大衛(wèi)•凱利：讓員工竭盡全力進行最適合公司的工作，這整件事確實就是擁有一個有關你的前進方向的共同愿景，并確保員工也擁有這一愿景。有時在IDEO，我們甚至會用視頻展現未來，一種每個人都同意這是我們想要前進的方向的視覺性事物。這是向員工賦權并讓他們感覺負有責任的問題。將領導力視為團隊運動，而非個人運動。你把這支多元化的團隊團結起來，并讓他們感覺到“全靠我們了”。這樣，你就真的成為一名教練，要做的只是修正方向。

　　您是怎么培養(yǎng)領導者的？

　　大衛(wèi)•凱利：這又回到幫員工建立信心的問題。當員工有所戒備，或者心態(tài)不正時，很難把他們培養(yǎng)成領導者，除非你能讓他們擁有“自己能做到”的正確心態(tài)。如果我嘗試指導某些人，我會給他們一些練習以提升自信。你無法說服某個人成為一名領導者。我無法只向你展示一張PowerPoint幻燈片就說服你成為一名領導者。但是，我可以通過練習讓你有信心成為領導者，成為比你以往自我認知中更卓越的領導者。

　　在您效力過的老板中，誰最有影響力？您從這個人身上學到了什么？

　　大衛(wèi)•凱利：我真的從來沒有效力過一個有影響力的老板。我認識很多有影響力的教授，但在我的生命中，最有影響力的是我的學生。就像一些人所說的，“學無常師（The eggs teach the chickens）”。每年都有不同的學生來求學，他們擁有與我不同的世界觀。斯坦福大學的學生都超級聰明。他們來自世界各個不同的地方，擁有積極的世界觀。他們想出讓我大開眼界的構思。和學生們呆在一起是最讓我興奮的事，感覺就像我在學習新的東西。

　　您戰(zhàn)勝了癌癥，這個病讓您有什么改變呢？

　　大衛(wèi)•凱利：我覺得疾病會改變每一個人。我會死于癌癥的這個想法很可怕，但這更具啟發(fā)作用，讓你意識到自己就要死了。我以前的生活，就像我擁有世界上所有的時間，沒有理由要高效做事或談話。一旦你患上這種疾病，你會意識到時間就是當下。如今，我更偏向于行動。以前，我會在行動前進行長時間討論。現在，我只做不說。就像停留在想說“現在跟這個人講電話很有趣”的一刻。我盡量把對自己有意義的事情記在日程表上。

　　這個經歷讓您對員工管理有任何新的見解嗎？

　　大衛(wèi)•凱利：它確實讓我把員工作為人來思考——回到同理心這一點。如果患上這種病，你會更有人情味。我把每個人作為一個人來思考，而不是我的組織結構圖上的一塊組件。諸如工作與生活平衡等的詞語都只是以前的管理術語�，F在，他們都是活生生的人。